مدیران کسب و کارها بخوانند
شتاب کاذب به تیمتان تحمیل نکنید

باطن: ما در عصری قرار داریم که بیش از هر زمان دیگری به یکدیگر متصل هستیم، در حرکتیم و با حداکثر سرعت کار می کنیم تا از پس بار کاری مان بربیاییم و از گردونه رقابت حذف نشویم. به همین دلیل یک جور حس اضطرار و شتاب و کمبود وقت در زندگی روزانه مان رسوخ می کند. اکثر مواقع، بخش زیادی از فعالیت های دیوانه کننده و پر جنب و جوش سازمان ها ناشی از اضطرار و شتاب کاذب است؛ رویکرد بی حاصلی که به پیشرفت معناداری منجر نمی شود.

به رغم اینکه اضطرار کاذب همیشه تا حدی وجود داشته، پاندمی، پیشرفت روش های ارتباطی و توقع پاسخ های آنی کاری کرده که اضطرار کاذب آرام آرام و پنهانی جای پایش را محکم کند.

حتی رهبران سازمانی عالی هم می توانند ناخواسته اضطرار کاذب ایجاد کنند و به روحیه، سلامت جسمی و روحی و عملکرد تیمشان لطمه بزنند. به عنوان نمونه «رام» را در نظر بگیرید که عملکرد ممتازش باعث شده بود ضرب الاجل های بسیار محکم و فشرده ای به خودش و تیمش تحمیل کند؛ یا «اولگا» که فداکاری و تعهد کاری اش باعث شد نتواند در مقابل روسا بایستد و حاصلش کار اضافی سنگینی برای تیمش شد؛ یا «سب» که روحیه رقابتی اش منجر به تغییر جهت های بی شماری برای تیم شد، چرا که او همیشه ایده ها و جریان های نو را کشف و دنبال می کرد.
شکی نیست که شما می خواهید تیمتان درباره موضوعاتی که بیشترین اهمیت را دارند خالصانه دست بجنباند و متوجه اضطرار موقعیت باشد. اما اشتباه گرفتن اضطرار کاذب با اضطرار حقیقی خیلی ساده است – هردو شبیه مسوولیت زیاد و فعالیت سنگین به نظر می رسند.

از آنجا که استرس و فرسودگی در مدیران و کارکنان به شکل هشدار دهنده ای بالاست، رهبران سازمانی باید تفاوت این دو را تشخیص دهند و اضطرار کاذب را از تیمشان دور کنند.

برای این مراقب باشید سهوا اضطرار و شتاب کاذب به تیمتان تحمیل نکنید و از تاثیرات جمع شونده و زیانبار آن اجتناب کنید، این تکنیک ها را در ذهن داشته باشید:

هیچ رهبر سازمانی تعمدا اضطرار کاذب به وجود نمی آورد، اما اضطرار کاذب می تواند به شکل نامحسوسی در تاروپود سازمان جا بگیرد و تبدیل به وضعیت نرمال یک تیم شود. حذف اضطرار و شتاب کاذب با شناسایی نشانه ها شروع می شود: آیا شما و تیمتان همواره در حالت سراسیمگی و واکنش پذیری قرار دارید؟ شده به خودتان بیایید و ببینید در حال عذرخواهی برای تکرار یک کار بیهوده دیگر هستید؟ آیا شما و تیمتان فقط شب ها و آخر هفته ها وقت برای انجام «کار واقعی» دارید؟ بازخوردی دریافت کرده اید که نشان دهد لازم است بیشتر کارهایتان را اولویت بندی کنید؟ اگر هر کدام از این نشانه ها در کارتان حضور داشته باشند، یعنی بعید نیست ناخواسته اضطرار کاذب به وجود بیاورید.
متوجه باشید به خاطر قدرتی که شما به واسطه سمتتان دارید، درخواست ها، ایده های فکر نشده و حتی واکنش های ناخودآگاهتان می توانند باعث شوند که تیمتان مثل فنر از جا بپرد و وارد عمل شود. ممکن است تیمتان به مرور زمان کم کم نیازهای شما را پیش بینی کند و حتی بدون اینکه هرگز خواسته ای را به زبان بیاورید مثل فنر از جا بپرد. تمام این پریدن ها مهم ترین بخش کار را از گردونه خارج می کند و به استرس شغلی همیشگی و فرسودگی منجر می شود و انرژی تیمتان را به یغما می برد.

اضطرار کاذب اغلب به شکل میل به موفقیت خود را نشان می دهد. اما اغلب ریشه در اضطراب دارد. به عنوان نمونه، رام نگران بود که اگر تیمش با سرعت خارق العاده ای کار باکیفیت ارائه ندهد، مشتریان داخل سازمان ناامید شوند و فکر کنند اینها همکاری نمی کنند. اولگا می ترسید که با مقاومت کردن، بی مسوولیت به نظر برسد و رابطه اش با تیم مدیریتی خراب شود. نگرانی سب از این بود که او و تیمش از فرصت بزرگ بعدی جا بمانند و قدرت رقابتی شان کمتر شود.

از خودتان بپرسید که «منبع اصلی اضطرار و شتاب من چیست؟» اگر منبع اصلی ریشه در اضطراب داشته باشد، پس بعید نیست عقاید محدودکننده ای داشته باشید که شما را گرفتار رفتارهای بی حاصل و ناکارآمدی کرده است. راه خروج از این حصار این است که مفروضات ذهنی تان را به چالش بکشید و عقایدتان را نوسازی کنید.

مثلا اولگا طرز فکرش را از «مقاومت کردن مرا بی مسوولیت نشان می دهد و به روابطم صدمه می زند» به «مقاومت محترمانه نشانه مشارکت و حضور است و احترام متقابل را افزایش می دهد» تغییر داد.
هرچه نباشد بهترین ایده ها از دل جروبحث های پرشور و حرارت بیرون می آیند.
همچنین رهبران سازمانی می توانند ناخواسته با غفلت در زیر سوال بردن وضعیت فعلی، اضطرار و شتاب کاذب وسیع تری را در کل سازمان توزیع و ماندگار کنند. فارغ از منبع این اضطرار کاذب، مسوولیت شما برای بهبود اوضاع تیمتان و حذف این شتاب کاذب به قوت خود باقی است.

ناتوانی در اولویت دادن به مسائل مهم به جای مسائل اضطراری یک مشکل جهانی است و یکی از عوامل اصلی ایجاد اضطرار کاذب به شمار می رود. تحقیقات نشان می دهند که ما اولویت را به کارهایی می دهیم که کوتاه ترین ضرب الاجل ها را دارند؛ حتی اگر آن کارها مهم ترین هم نباشند.
از طرف دیگر زمانی که سعی در بهبود وضعیت داریم، به جای کاهش به افزایش رو می آوریم و مغلطه «هزینه از دست رفته» باعث می شود حاضر نباشیم تلاش هایی را که رویشان سرمایه گذاری کرده ایم رها کنیم. هزینه از دست رفته پدیده ای است که فرد تمایل به کنار گذاشتن یک استراتژی، مسیر یا عمل ندارد، چون سرمایه گذاری زیادی رویش انجام داده، در حالی که رها کردن آن سودمندتر است.
بدتر از همه اینکه اغلب تحت فشار فراموش می کنیم که کمی عقب برویم و روی چیزی تمرکز کنیم که مهم ترین است. ایجاد فاصله روان شناختی (میزان فاصله فرد از پیوند عاطفی با یک یا چند نفر دیگر) یکی از تکنیک هایی است که می تواند به شما کمک کند روی اصل قضیه و چشم انداز کلی متمرکز بمانید.
تصور کنید در جای دیگری ایستاده اید، در زمان دیگری هستید یا اصلا شخصی به جز شما درگیر این موقعیت است. به عنوان نمونه می توانید از خود بپرسید: «اگر الان یک سال بعد باشد، مهم ترین کاری که الان باید انجام دهیم چیست؟» یا «اگر این تیم متعلق به شخص دیگری بود، به آنها توصیه می کردم وظایفشان را چگونه اولویت بندی کنند؟»علاوه بر این، تعمدا و آگاهانه روی مزایای احتمالی کنار گذشتن ایده ها و کارهایی که برایشان زمان و پول و تلاش صرف کرده اید، تمرکز کنید. از خود بپرسید: «مزایای ادامه ندادن چیست؟ اگر به تلاشمان ادامه دهیم، چه هزینه ای برایمان خواهد داشت؟» ایجاد یادآورهایی که مرتب به شما یادآوری کند کاهش مقیاس و عقب کشیدن یک گزینه سودمند است می تواند کمک کننده باشد. از تیمتان بخواهید که برای سال پیش رو لیستی تهیه کنند از هرکاری که فکر می کنند باید کمتر یا قطع شود.

عموما اهمال کاری مفهومی منفی دارد، اما زمانی که به صورت هدفمند مورد استفاده قرار بگیرد می تواند سودمند باشد. اهمال کاری استراتژیک به این صورت است که کاری را شروع کنید و تا آخرین لحظه ممکن آن را به پایان نرسانید تا به خود و تیمتان اجازه دهید که به تدریج درباره آن فکر کنید و شتاب غیرضروری کار کم ارزش را حذف کنید. این روش موقعیتی را فراهم می کند که بتوانید ایده های مختلف را بررسی کنید و اجازه دهید بینش های گوناگونی مجال بروز پیدا کنند و حتی ممکن است به خلاقیت بیشتر، نوآوری و محصول نهایی بهتری منجر شود.

احتمالا این تکنیک مستلزم بازآرایی انتظارات و تغییر الگوی ارتباطی با ذی نفعان باشد؛ همان طور که برای رام بود. هنگامی که رام به خود و تیمش مهلت بیشتری داد تا درخواست های ذی نفعان را انجام دهند، با شرح دقیق بازه های زمانی و توضیح دلایل پشت آن به درستی و به شکل موثری انتظاراتشان را مدیریت کرد. این رویکرد به مرور زمان انتظارات ذی نفعان را بازآرایی کرد و توقع آنها را برای سریع حل کردن مشکلاتشان کاهش داد که امکان سرعت پایدارتر و اغلب محصول نهایی بهتری را فراهم ساخت.

شدت جریان درخواست هایی که در محیط کار دریافت می کنیم می تواند ترسناک باشد. شاید بعضی از این درخواست ها حقیقتا فوری و اضطراری باشند، اما اغلبشان دیر نمی شوند. شما باید به عنوان یک رهبر سازمان در برابر اضطراب کاذب خارجی از تیمتان محافظت کنید. به عنوان مثال بیایید فرض کنیم رئیس شما درخواست تازه ای از شما یا تیمتان دارد. درست است که شما می خواهید نشان دهید که با جان و دل آماده کارید؛ اما روسا اغلب از تلاش لازم برای اجرای خواسته هایشان و اولویت بندی لازم آگاه نیستند.

به جای اینکه سریع درخواست جدید را قبول کنید می توانید بگویید: «بدون شک ما حاضریم هرکاری لازم است انجام دهیم، اما ممکن است اول درباره اولویت بندی ها صحبت کنیم؟» هرچه نباشد در نظر گرفتن هزینه ها و فواید خط مشی های متفاوت اصل تفکر استراتژیک است و برای رهبری سازمانی کارآمد بسیار ضروری است.اگر اعضای تیم شما با درخواست های خارجی زیادی مواجه هستند، دستورالعمل های واضحی در اختیارشان بگذارید که کدام ها را به عهده بگیرند و کدام ها را نه و این قدرت و اختیار را به آنها بدهید که درخواست هایی را که ضرب الاجل تخیلی دارند یا خارج از حوزه مسوولیت تیم هستند زیر سوال ببرند.
البته حواستان باشد که ممکن است اعضای تیم مایل نباشند در برابر ذی نفعان خارجی یا روسای رده بالا اعتراض بکنند و مقاومتی نشان دهند.
همیشه آماده باشید که برایشان پا پیش بگذارید و از طرف تیم «نه» یا «در حال حاضر نه» سنجیده و محترمانه ای به ذی نفعان خارجی بگویید تا تلاش های اعضای تیم را تقویت کنید.

با تیم خود همفکری کنید تا فرهنگی را جا بیندازید که ریتم عملیاتی مناسبی را پرورش دهد. اگر ممکن است معیارهای مشخصی را برای تعریف یک کار اضطراری واقعی تعریف کنید – همچون همسویی استراتژیک، نیازهای بحرانی مشتری یا مشکلات ایمنی- و برای ارزیابی مجدد اولویت ها و شناسایی موارد اضطرار کاذب بازبینی های مرتب داشته باشید.
همچنین کانال های ارتباطی مناسبی را پایه گذاری کنید و بر اساس سطح اضطرار مساله انتظارات پاسخ دهی معقولی تعریف کنید.
به عنوان نمونه می توانید برای ایمیل ها بازه پاسخگویی 24 تا 48 ساعتی را تعیین کنید، مگر اینکه اضطراری باشند. در آن صورت احتمالا اعضای تیمتان بدون هیچ الزامی کارشان را رها می کنند تا پاسخ ایمیل شما را بدهند، حتی اگر اضطراری نباشد.
به تیمتان اجازه بدهید که فوریت کارها را زیر سوال ببرند و در خصوص موارد اضطرار کاذب به شما بازخورد بدهند. برای خیلی ها ایستادگی در مقابل روسا سخت است. پس محیط روانی ایمنی برایشان فراهم کنید که بتوانند این کار را بکنند.
وقتی اعضای تیم ضرب الاجلی را زیرسوال می برند، به حرفشان گوش کنید، به آن فکر کنید و دیدگاهشان را به رسمیت بشناسید، حتی اگر همچنان مجبورید روی آن ضرب الاجل پافشاری کنید.باد مخالف اضطرار کاذب می تواند شدید و مخرب باشد، اما در عین حال باعث رواج فرهنگ واکنشی هم می شود. اگر همه چیز اضطراری و شتاب زده باشد، شما صرفا فرصت می کنید در مقابل اتفاقات واکنش نشان دهید و فرصتی برای خلاقیت یا کار عمیق باقی نمی ماند. این دو تنها در صورتی شکوفا می شوند که زمان و فضایی برای رشد داشته باشند.

استفاده از این تکنیک ها به شما کمک می کند تا روی چیزی تمرکز کنید که حقیقتا در سازمان شما اضطراری است و تیم شما را قادر می سازد تا نتایج قوی و خوبی ارائه دهند و در طول زمان سطح عملکرد بالایی را حفظ کنند.